Bitácora 2: Estrategia Empresarial

Cuando las empresas encaran una dirección de expansión y crecimiento ordenado y rentable, de modo que se haga el mejor uso y aprovechamiento de todos los recursos disponibles y que aproveche las oportunidades que ofrece el entorno de negocios, a la vez que se mitiguen los riesgos de decisiones equivocadas por la falta de un patrón general a seguir, la mejor herramienta que tienen para hacerlo son las ESTRATEGIAS desglosadas en distintos niveles.

Niveles en la gestión estratégica

La estrategia corporativa

Es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocios

La estrategia competitiva o de negocio

Se refiere a la administración de los interés y las operaciones de una linea particular de negocio. Pretende determinar que posición debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar, dados sus recursos y las condiciones del mercado

La estrategias funcional o divisional

Crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función para que pongan en practica las estrategias de la unidad de negocio y las de la empresa

Misión, Visión y Valores

  • MISIÓN: Determina el propósito de la empresa. ¿Qué queremos llegar a ser? ¿Cuál es nuestro negocio?.
  • VISIÓN: Determina o focaliza la dirección de la organización a largo plazo, su situación futura deseable. ¿Qué queremos llegar a ser?
  • VALORES: Creencias y definiciones acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. Establecen el clima organizacional y acompañan la dirección de la compañía. ¿Qué somos? ¿Qué nos representa?

ENTORNO

Modelo PESTEL

El análisis PESTEL es una herramienta de medición de negocio de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legislativos utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PESTEL funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Los factores analizados son esencialmente externos.

Análisis de Escenarios

Este tipo de análisis basados en un “qué pasaría si…” ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones.

Los análisis de escenarios permiten atenuar los temores proveyendo un marco racional y repetible para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. El mero acto de crear escenarios nos forzará a desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. Al dar forma a los planes de negocio y al tomar decisiones basándonos en los escenarios posibles (no sólo los probables), podremos asegurarnos de que las decisiones son idóneas, incluso si las circunstancias cambian.

Cinco fuerzas de Porter

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. El modelo se utiliza para evaluar el nivel de competencia dentro de una industria y en base a ello, desarrollar una estrategia de negocio. Para establecer este análisis, se deben definir lo que el autor llama “las cinco fuerzas” que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, que tan atractiva es dicha industria para la empresa.
Porter se refería a estas fuerzas como del microentorno, para contrastarlas con otras que afectan a una escala mayor a la industria, el macroentorno. Estas cinco fuerzas operan en el entorno inmediato de la organización, y afectan al mismo la habilidad de esta para satisfacer las necesidades de los clientes, y obtener rentabilidad.


Cultura

Las empresas están influenciadas por las culturas y los grupos que tienen intereses(los stakeholders). El análisis de las cultura y los grupos de interés puede realizarse tanto a nivel externo como interno de la organización.

Por un lado, a nivel externo, se puede estudiar el contexto social y la influencia de los grupos organizados; desde los sindicatos hasta las asociaciones de consumidores o los medios de comunicación. Y a nivel interno, se puede analizar la cultura de la organización y sus grupos de interés principales, fundamentalmente los accionistas pero también directivos, empleados o proveedores. Sobre la influencia de las culturas nacionales en la gestión empresarial a partir de las investigaciones de Hofstede, se pueden encontrar diversos modelos y herramientas para su análisis. El académico británico Gerry Johnson, coautor junto con Kevan Scholes y Richard Whitington de uno de los manuales de estrategia más conocido, introduce el modelo del entramado cultural para estudiar las culturas internas a través del análisis de sus paradigmas, historias, símbolos, rituales, sistemas de control y estructuras de las organización.

Estos diferentes elementos del entramado cultural sirven para desentrañar la manera como se hacen las cosas en esta organización. Para el análisis de las personas y los grupos de interés (los stakeholders), Kevan Scholes propone el uso de mapas para su identificación y el diseño de las matrices (poder-dinamismo, poder-interés ) para su clasificación y gestión. Los análisis de cultura y poder son muy importantes antes de la toma de decisiones estratégicas.

Análisis Interno

Perspectiva basada en los recursos

La Perspectiva Basada en los Recursos (PBR) traslada el centro de atención del entorno competitivo a los factores internos de la empresa, sugiriendo que son los recursos que integran la empresa, cuando cumplen ciertas condiciones, los que permiten construir una ventaja competitiva sostenible y generadora de rentas a largo plazo, lo que constituye el fin último de la estrategia. La PBR trata de explicar por qué empresas de la misma industria pueden diferir en su rendimiento. En el marco de la PBR, la ventaja competitiva viene condicionada por factores internos a la empresa, y tiene su origen en la asimetría de las dotaciones iniciales de recursos, su escasez, su imperfecta y limitada transferibilidad, sustitución y apropiación. Las empresas de éxito serán aquellas que posean y mantengan recursos valiosos particulares. Ahora bien, para examinar cómo la empresa puede crear una ventaja competitiva no basta con identificar los recursos sobre los que se asienta, sino que es necesario observar cómo estos recursos trabajan juntos para crear capacidades, ya que los recursos son fuente de capacidades y éstas, a su vez, lo son de las ventajas competitivas.

4 características de los recursos que generan una ventaja competitiva:

  • Raro: lo poseen, controlan y administran muy pocas organizaciones.
  • Valioso: permiten a la empresa implementar estrategias que mejoren su eficiencia, por ejemplo, optimizar los costos o incrementar los beneficios.
  • Inimitable: no reproducible con facilidad habiendo varios factores para ello: la historia de la empresa, el desarrollo de sus propios recursos a través de procedimientos y técnicas aprendidas, y la interconexión o la interdependencia de los recursos para producirlos, teniendo, en consecuencia, un carácter idiosincrático.
  • No equivalente estratégicamente: valioso y no imitable. En efecto, si una empresa tiene recursos estratégicamente equivalentes, puede implementar las mismas estrategias de diferentes maneras con distintos recursos, lo que pone en peligro la sostenibilidad de una ventaja competitiva.

Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.

Es un modelo teórico que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor, identificando sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

La cadena de valor desagrega todas las actividades y tareas que la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor. La cadena de valor genérica, diferencia nueva categorías de actividades, que se agrupan en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias son aquellas a través de las cuales tiene lugar el proceso productivo de la unidad de negocio, mientras que las actividades de apoyo determinan el medio infraestructural en el que se desarrollan las primeras. La forma en que cada actividad afecta positiva o negativamente a la realización de actividades relacionadas, tanto en el seno de la unidad de negocio como fuera de ella.

FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas a la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos.

Fuente de imagen: https://www.gestionar-facil.com/matriz-foda/

Las Decisiones Estratégicas

El proceso de toma de decisiones sigue tres etapas: primero hay que generar opciones (disponer como mínimo de un dilema estratégico. Después evaluar esas opciones y finalmente seleccionar la estrategia. Para generar estas opciones estratégicas se pueden utilizar diferentes modelos o herramientas estratégicas:

Estrategias Genéricas

Michael Porter, desarrolló las estrategias a través de las cuales las empresas pueden desempeñarse en un escenario competitivo y conseguir una ventaja sostenible que le permita superar a otras firmas del sector.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas del rubro industrial:

 Liderazgo total en costos: la empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación de mercado.

 Diferenciación: la empresa debe producir servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.

– Enfoque o alta segmentación: la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de población, de productos o geográficos.

La Matriz Producto – Mercado

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación

  1. Penetración en el mercado es la estrategia de explorar productos tradicionales en un mercado tradicional. Por ejemplo: una compañía de aviación que pretende aumentar sus ventas a las empresas, que ya representan la mayor parte de sus ingresos.
  2. Desarrollo de mercado es la estrategia de explorar un mercado nuevo con productos tradicionales. Por ejemplo: una operadora de tarjetas de crédito que lanza el producto para un público específico, como los fanáticos de un equipo.
  3. Desarrollo de producto es la estrategia de explorar mercados tradicionales con productos nuevos. Por ejemplo: una empresa de turismo que desarrolla nuevos programas de excursiones para ofrecer a su cartera de clientes.
  4. Diversificación es la estrategia de explorar nuevos mercados con nuevos productos. Por ejemplo, una empresa de venta de boletos que ingresa al mercado de venta de excursiones.

Modelo Boston Consulting Group

Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s.

Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en qué empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

Lienzo de modelo de Negocio (Lean Canvas)

El lienzo de modelo de negocio es un resumen simple que expone al mismo tiempo ¿El què? ¿El Cómo? en una sola carilla, facilitando así una conversación estructurada alrededor de la dirección y la estrategia, poniendo en evidencia las actividades y desafíos cruciales que se relacionan con tu iniciativa y cómo se relacionan entre ellos.

Se compone de 9 bloques que representan las áreas clave de una empresa y que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio:

  • CLIENTES: Son la base del modelo de negocio, debe conocerlos bien. Cómo se segmentan, su tamaño y si sus segmentos se encuentran interrelacionados.
  • VALOR AGREGADO: Solución propuesta para las personas y como los productos o servicios lo harán. Relacionado con la estrategia competitiva.
  • CANALES: Como alcanzara a cada segmento la propuesta de valor y que determina la conformación de la experiencia del cliente.
  • RELACIONES: Tipos de relaciones con el cliente. Que desea transmitir la marca hacia ellos. Se refiere a las percepciones de estos de lo propuesto. Es uno de los aspectos más críticos del negocio y complejo de tangibilizar.
  • INGRESOS Y BENEFICIOS: Manera de obtenerlos. Ventas, Suscripciones, Freemium, etc.
  • RECURSOS CLAVES: Aquellos necesarios para llevar la propuesta al mercado.
  • ACTIVIDADES CLAVES: Procesos necesarios para su implementación (marketing, producción, etc) y que permiten entregar a los clientes el valor agregado por medio de los canales definidos con un tipo concreto de relaciones.
  • ALIANZAS: Pactos o acuerdos necesarios para ejecutar el modelo de negocios con garantías que complementen las capacidades y potencien la propuesta de valor. Buscan reducir la incertidumbre.
  • COSTES: Conocer y optimizar costes fijos y variables para intentar diseñar un modelo de negocio escalable. Debe buscarse la innovación .

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

MODELO DE LAS 7-S (DESARROLLADO POR TOM PETERS Y ROBERT WATERMAN)

El modelo de las 7s de McKinsey fue desarrollado en 1980 por los consultores de McKinsey Tom Peters, Robert Waterman y Julien Philips con la ayuda de Richard Pascale y Anthony G. Athos.

En un el modelo trató de enfatizar en los recursos humanos (Soft S), en lugar de los elementos tradicionales tangibles de producción masiva como el capital, infraestructura y equipamiento, como una clave para un mayor rendimiento de la organización.

Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineado con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.

Las 7S de McKinsey está compuesta por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en cualquier organización. El punto clave del modelo es que las siete áreas están interconectadas y un cambio en un área requiere un cambio en las otras 6 para que funcione correctamente.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (DESARROLLADO POR ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON)

Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,…) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,…) como fuente principal de ventaja competitiva.

El CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

  • Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
  • Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir?
  • Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
  • Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

MODELO DE LOS 8 ACELERADORES DE KOTTER

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.

Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” publicado en 1995.

Los ocho pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.

Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

  • Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
  • Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
  • Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
  • Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.

Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

  • Identificar los verdaderos líderes de su organización
  • Pídales un compromiso emocional
  • Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.

Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:

  • Determine los valores que son fundamentales para el cambio
  • Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
  • Cree una estrategia para ejecutar esa visión
  • Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.

No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.

También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.

Qué hacer:

  • Hable a menudo de su visión de cambio
  • Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades del personal
  • Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance.

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.

Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión y puede ayudar a avanzar en el cambio.

Qué hacer:

  • Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
  • Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
  • Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
  • Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.

Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

Qué hacer:

  • Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
  • No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
  • Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

Qué hacer:

  • Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
  • Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
  • Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr cualquier cambio, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.

Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.

También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.

Qué hacer:

  • Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
  • Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
  • Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
  • Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Mapa Conceptual

BIBLIOGRAFÍA

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